康美藥業人力資源部經理魏明

人才優先帶動產品受市場青睞
 

對于康美藥業來說，在激烈的行業競爭中，康美憑借著獨特品牌的優勢，在堅持自己的原有優勢基礎上，不斷調整短期發展目標，從而始終適應著時代的發展需求，真正的構筑了其品牌魅力，也博得了消費者的廣泛關注。有消費者認為，正因為康美藥業的品質保證，才讓更多的人敢放心購買。而產品的打造，則既離不開康美藥業公司領導對行業對消費者心理的敏銳洞察，也離不開優秀員工的全身心付出，為公眾制造了更多的好藥，從而在平凡的崗位上實現了自身的人生價值，也踐行了其社會責任感。
 

經過長期以來的發展，康美藥業在國內醫藥行業中的知名度越來越高，開始展現更多發展上的優勢�？得浪帢I之所以能有這樣的優勢，又是與其產品與人才上的優勢密不可分。

康美藥業的產品暢銷國內外市場，從而得到消費者的認可，這樣的認可是由于康美藥業一直專業從事中醫藥產品的開發及深加工，成就了良好的專業名聲，在此基礎上，康美藥業憑借著專業在市場上打響了名氣，而這又離不開康美藥業打造的一支專業團隊。

據了解，康美的現有員工中85%以上擁有大專以上的學歷，平均年齡在28歲之間。高素質的的人才、年輕的隊伍、良好的企業文化成就了團結、勤奮、熱情、誠信、充滿朝氣與活力的康美藥業企業文化。
 

康美藥業啟動人才新戰略

據魏明介紹，康美藥業獨創管理模式，實行技效考核、責任倒查制。建立現代化人力資源配置體系，提倡天天創新, 人人創新，激發培養企業員工以小見大、以細見精的創新創造特質。魏明告訴記者，目前，康美藥業的管理經營和科研開發人員中，80%受過高等教育。
 

整合社會高端人才資源，2006年聘請中共中央委員、全國政協教科文衛體委員會副主任、中國宋慶齡基金會副主席張文康；全國政協常委、農工黨中央副主席、中華中醫藥學會副會長張大寧；國家中醫藥管理局副局長、中華中醫藥學會副會長房書亭；中國科學院院士陳可冀；中國工程院院士王永炎、石學敏、劉耕陶等七位兩院院士成立專家組并以此為依托組建以醫藥界權威和醫藥泰斗為顧問的專家委員會，經國家人事部批準成立的“康美藥業博士后科研工作站”成功運行，與廣州華南理工大學、中國中醫研究院中藥炮制研究中心等單位建立了長期穩定的合作關系，為康美發展現代中藥產業提供強大的原動力。
 

我和康美藥業結緣

《職業的力量》：跟我們介紹下您和康美藥業的故事，什么樣的機緣讓您選擇加入了康美藥業？
魏明：我是09年4月進入到康美藥業。其實我在進康美藥業之前所從事的工作也是人力資源，但是我的人力資源工作內容相對比較簡單。我學的是公共事業管理專業，這個專業我個人理解是其實和我們的國情脫節的。這個專業最早是從國外引入國內，在國外這個專業主要面向公共組織和機構，NGO、慈善和非政府組織等。如果想從事這個專業方面的工作最好的選擇則只能去考公務員吧。雖然這個專業里也涵蓋了人力資源，但是方向不在企業人力資源。
 

07年我大學畢業后來到深圳工作，進的那家公司規模不是很大，而且也不是特別重視人力資源在各個管理體系中的作用和位置。
 

我印象特別深刻的是，我們公司在招人的時候非常有意思，當問到應聘者，“會不會寫字”，“有身份證吧，真的假的，真的，好了，就可以錄用了”就是這樣的，所以當時我作為一名應屆畢業生，我覺得我去那家單位工作，我就會覺得，如果我在這樣的一家企業里發展下去，那對我自己的個人職業生涯的發展是沒有什么好處的。在那家公司工作沒多久之后，就離開了那家公司。

進入康美藥業，也是通過網絡招聘網上投簡歷。當時直接面試我的領導，我很喜歡他對我提出的一些問題，這也是我為什么選擇留在康美繼續工作下去的原因。這個領導當時在問我問題的時候，他并沒有問到太多一些常規的人力資源方面的問題，他是問我每個月的收入有多少是用來儲蓄，剩下的主要消費在哪些方面，他問我爸爸媽媽的生日是哪天，他可以判斷我是不是真的記得，如果現編，他立馬可以看出破綻。然后他會跟我聊一些關于旅行、世界觀、人生觀、包括對一些事情的看法。當時我心里就覺得，這種面對面的聊天，而且整個聊天過程讓我覺得他是一個特別務實的領導。所以當時在面試完以后，我就決定進入這家公司。
 

剛進入康美藥業時，我的職位并不高，在2010年晉升為部長，2011年晉升為經理，晉升時間和中間間隔時間比較短。
 

從進入康美到現在整個過程來看，我對我們公司到目前的一個理解我感觸最深的是，我們的領導特別注重關心員工，他們是發自內心的去關心你。因為我記得有一件事情我印象特別深刻。我在進入康美的第二個星期，當時在開會時，我們領導在會上就說“我不相信你能在這兒干7年、8年”，“但是我只希望當你離開這兒的時候你的收入要比你剛來時的收入多出兩倍以上”，“你的職位要比你現在高”，他講出來的話都是一些很實際的話，不是那種在那兒跟你畫餅。所以，就是這樣，也激發了我真正愿意去努力工作，哪怕我不會也好或者在某些能力方面有欠缺也好，我也會去用心學習，因為我能看得到希望，我能看得到我上面這位領導愿意去栽培我。

康美藥業獨特人才培養管理模式

《職業的力量》：談一下您的公司吧，康美藥業，我們都知道，在醫藥行業，康美藥業已經形成了自己特有的市場品牌形象。“心懷蒼生，大愛無疆”核心價值觀， 那康美藥業在人才的引進和培養方面主要有哪些獨特的方法？
魏明：公司從最近這幾年，09年從我入職到現在，這幾年對康美藥業來說可以說是跨越式的發展。公司涉及的領域比以往更多了，包括產品的種類也有更多的擴張。與此同時，也會造成我們在人才招聘方面對專業知識要求也會越來越高，人才的種類要求也越來越豐富化，最關鍵的一點是現在對學歷的要求會逐漸提高。談到這個我感受很深的是，因為我所負責的招聘這一塊兒，我們主要服務的對象是全國的連鎖藥店，我們作為廠家提供給他們銷售的藥品，不但要提供質量合格，口碑較好的藥品，同時，你的服務也要到位。因為現在的醫藥行業的競爭是非常激烈的，所有的藥店的藥品品種都非常多，如何給藥店一些專業化的用藥指導，這也是一個很關鍵的問題。所以也就要求我們的一線的工作人員對專業知識要求會越來越高。舉個很簡單的例子，你去到藥店，去和顧客溝通的時候，首先要對這個醫藥知識有很深的了解，如果你不了解，顧客遇到一些問題，你就無法去解答它。
 

第二個背景是康美藥業在中國的中藥領域尤其是中藥飲片，在中國應該算龍頭企業了。既然在中藥領域是全國最好的，并且咱們中藥是中國傳統文化流傳下來的博大精深的醫學瑰寶，但是中藥類的企業在全國各地并不是非常多，既然我們是領軍企業，那就有一個責任是在做銷售工作過程中或者在生產過程中以及整個運營過程中對中藥知識方面要具備。比如產品的療效、配方，到了藥店面對顧客的咨詢，比如秋天到了，口干舌燥，喝什么比較好等，如果你學過中醫方面的知識，懂得中藥懂得養生的理論，那再去結合公司的產品，這是將來對公司的人才發展的一個重要方向吧。
 

在重視人才引進方面，還有一個最根本的原因是公司在逐步規范化。因為康美藥業成立時間并不長，不是一個老牌企業，公司是在97年才成立，01年上市，在這個發展過程中其實是一個比較年輕的企業。這樣的企業隨著他的業務范圍不斷擴大，公司的整體實力的不斷壯大，更需要的是人才的發展要緊貼著公司的發展步伐。
 

再說到您提到的人才的引進，咱們可以再說大點是在人才培養和留住人才方面。在人才引進方面，我們的校園招聘方式在我們招聘的人數所占比例并不是非常高，只占30%左右。主要是通過社會招聘，還有內部招聘會多一些。我們更愿意把機會留給內部那些有貢獻的員工。但是不是說我們在校園招聘所占比例不高就代表我們不贊同校園招聘，而是我們目前的現實情況，單指我目前負責的這塊沒有辦法去大面積大范圍的校園招聘。校園招聘毋庸置疑同樣是我們的重點，校園招聘的優點非常多，比如生源提供可靠，可信度高，信息完整，包括學生的可塑性強等。
 

另外我重點說一下公司在人才培養方面，這一塊對我來說，我認為是做的比較好的方面，而且也主要是針對我們的應屆畢業生和沒有經驗的人。我們的培養方式，首先在校園招聘會有宣講，宣講會完了回來以后會有學院式的集中培訓。這個集中的特訓是為期一個月，一個月時間不需要上崗，整個這個月的時間專門用來學習。這個集中的特訓分很多內容，有課堂講授，現場實操，參觀，戶外拓展，還有觀摩視頻等，然后分成小組進行辯論和競賽等各種豐富的活動。
 

另外一個重要的就是傳幫帶。我們會在新人來了正是上崗一個星期之內，給他指定一名師傅，這名師傅負責來教新人，時間是六個月，這個六個月的時間這名師傅有額外的津貼，在六個月之后這名新人的業績我們會有考核，如果考核的結果不是很理想的話，那這名師傅在下次再帶新人只能有一個學員的名額，如果業績非常好就可以選擇第二個學員，他選擇的學員越多，他拿到的津貼也就越多。通過這種一對一對一的實際工作的傳幫帶，讓這些沒有經驗的新人，應屆畢業生到了公司后會有一種強烈的歸屬感，至少在單位里有人幫助他。還鼓勵他們積極參與內部兼職。包括培訓師，終端服務專家。終端服務專家是我們人力資源部提出的特別的方案，想辦法讓新人通過競賽、學習、報名參與終端服務專家的選拔，被選拔后有機會送到全國的連鎖藥店里給人講課。

康美藥業構建康美人生

《職業的力量》：在康美藥業的企業文化里，我看到你們提的“康美人生”，除了前面您提到的在人才培養和新員工培訓方面做了大量工作之外，在其他的硬實力和軟實力方面是不是也做了很多嘗試？
魏明：我分開來說好了，在硬實力方面，隨著我們人力資源自身本部門的建設來說，慢慢的也在規范化，可能比起一些國內有名的企業來敬愛那個，我們還是比較欠缺的。當然，這個不是能在一天兩天就能解決的問題。
 

在軟實力方面我主要說一下這邊吧，這個就是您剛提到的我可以把它理解為企業文化吧。那么我個人其實對企業文化的理解有些不一樣的看法，可能在有些公司企業文化會劃分到行政部門，有些公司會劃分到人力資源部。我個人認為其實企業文化應該是屬于人力資源范疇。從我的個人體會來看，如果一個企業的企業文化做好了的話，其實比你去增加很多成本去提高硬件設施，它的效率是更高的。前面我談的這些培訓也好，這些學習也好，或者給員工一些職業通路也好，這不是說我們把企業文化理解為墻上掛的標語，然后每天開早會員工大聲讀出來的，這就叫企業文化。另外，從企業的掌舵者的本身的工作作風到執行層這邊，如何把企業文化真正落實到每一項工作當中去。說到企業文化，我們康美還設立了員工和救助基金，那是我們的領導自己拿錢出來，大家愿意把自己的錢拿出一部分用于幫助特殊員工。諸如這些，才能被稱為真正的企業文化。說到軟實力，簡短的說就是盡可能的站到員工的角度去為他們爭取一些能夠爭取到的利益，盡可能的去發自內心的關心員工，站在他們的角度去思考問題。我覺得作為人力資源部門，如果能從這樣的角度出發去工作的話，那么我想在留人方面本身就具有足夠的水平。

康美藥業 榜樣的力量

《職業的力量》：從職業的角度，從您第一份工作到如今在康美藥業，再回過頭來看，面對自己的職業、面對自己的工作，您覺得您這一路走來，靠的什么？感觸最深的是什么？
魏明：這個其實現在相對剛我畢業那會稍微成熟一些，也不能說自己在事業上有多大成就。感觸最深的我認為，我可以簡短的跟你說下，其實我剛畢業的時候還不如現在的這些應屆畢業生。心態非常不好，不虛心，就總覺得自己好像大學本科四年下來很了不起，覺得自己什么都會。第二就是不夠主動，在單位里領導讓我擦桌子，端茶倒水，就覺得這種工作怎么能是我做的呢。
 

《職業的力量》：那是從什么時候開始讓您改變了這種態度，或者是受什么具體事情或者受什么人的影響？
魏明：應該是我進康美的時候我的這位領導對我影響是非常非常大的。我的不虛心，我的工作不主動，他不會直接去面對和指出你的這些問題所在，他會側面去引導和影響你。比如，他會引導你對生活的理解。一個人能不能真正去承擔一份社會責任，真正的明白自己的事業該如何去走，最關鍵的一點我覺得是基于他的生活。如果他對生活、對整個社會的認識真正徹底一下明白了，那他就會自然而然轉變為在事業上，在愛情觀上等等都會有一些體現，所以這是榜樣的力量。所以現在為什么會提到一些80后、90后員工的軟實力這樣的話術，已經在人力資源出現。