華麗的轉變

1997年，正值亞洲金融危機爆發之際，我告別了大學的校園，加入了海爾集團。在大學時，所修的是機械設計專業，加入海爾之后被安排到冰箱事業部，從事冰箱質量管理相關的工作。在別人看來，這是一份體面而有著遠大前景的工作，但隨著對工作、對職業認識的深入，我發現這并不是自己期望中的職業，每個人年輕的時候都會有夢想，而我的夢想并不在海爾。于是，在新世紀到來之時，我毅然離開了海爾，來到北京，希望能夠從事互聯網行業。

第一次“觸網”是加入了一家做人才網站的公司，在這期間真的了解了一家互聯網企業的運作模式，同時，在當時公司有一個業務，在網站上嵌入人才測評，通過人才測評吸引候選人，也正緣于此，我開始接觸到人才測評，了解了測評的價值，也對測評行業的市場有了系統的認識，這也為后來的創業奠定了知識基礎。當時，人才測評在國外已經興起，但在國內還是新鮮事物，我們成為最早一批接觸人才測評的人。

在這家公司一年左右的時間，我開始意識到一個不可回避的現實：自己的職業背景、技能和經驗，要轉行做互聯網有很大難度，沒有優勢只有欠缺。于是，我選擇了新的職業方向：回爐深造，同時進行創業。2002年，走出校園5年之后，我又重新回到教室里，通過MBA教育提升自己的商業意識。同一時間，我與高中同學創立北森測評，重新投入人才測評的行業。

被拒的“可樂”

創業總是要歷經磨難的！創業之初，對人才測評的營銷定位不準，我們把客戶定位成在校大學生，通過職業測評幫助大學生了解自己的性格和職業興趣，進行職業生涯規劃。隨后，我們發現：大學生寧愿花5元錢購買一瓶可樂，也不愿意把錢花在職業規劃上。

給我印象最深的是：當時國內對于職業規劃也很初期，2003年，我們在一所高校里開展職業生涯規劃講座，講座開始的時候，來了滿滿一禮堂的學生，擠都擠不進去，但當我們告訴他們花5塊錢就可以做人才測評的時候，大家紛紛離去，許多人掏錢買了旁邊的可樂，但沒有人買我們的測評。

意識到定位的錯誤后，我們迅速把目標客戶轉向企業，通過人才測評來幫助企業甄選員工，自此開始了北森三年的生存期之旅，這也是中國人才測評市場的懵懂期。在以前，企業HR沒聽說過人才測評，甚至認為是電子算命，行業非常不成熟，北森承擔起了開拓整個市場的重任，并且也通過這段時間搶占了市場的先機。

把握企業發展之道

雖然離開了互聯網行業，但我依然有著互聯網的夢想，只是沒想到最后還能再回到互聯網當中。

北森最初提供給客戶的人才測評產品是通過紙筆方式，或者安裝版軟件的方式，企業使用起來相對麻煩，紙筆方式太繁瑣、安裝版太局限。于是我們開始思索一種創新的商業模式，把人才測評放到互聯網上，候選人通過網絡即可完成測評，HR直接在后臺查看測評的結果。這種方式，極大地提升了企業HR使用測評的便利性，也帶來了測評行業的快速發展，北森也成為了這個行業的變革者。

去年，有媒體朋友問我：你這么多年的額創業感受是什么？我覺得是除了滿足你客戶的需求外，神馬都是浮云。這就需要有最優質的產品，為了提供一流的產品，北森每年的利潤，全部投入到產品的研發上，我們希望通過完善和創新產品，更好地幫助客戶解決人員甄選的困境。作為第一個通過互聯網提供人才測評的公司，在2008年時，北森已經成為國內人才測評領域的領導企業。

在人才測評領域做到全國的No.1之后，公司意識到：人才測評作為甄選工具，有其局限性。為此，我們謀劃了兩個新的方向：第一是將人才測評做成“隨需測評”，能夠根據企業的行業、業務以及受測者的不同，動態生成測評，以滿足不同客戶的個性化需求。第二是將人才測評融入到人才選、用、育、留的人才管理工作中，包括：招聘、甄選、績效、繼任等等。這兩個方向在當時有都是前所未有的，北森再次充當了引領者的角色。

于是，2009下半年，公司開始了艱難的二輪創業：從人才測評走向人才管理！2010年，北森iTalent人才管理云計算平臺正式上線，成為北森發展歷史上的又一個重要節點，公司成功地將人才測評延伸到人力資源的各個模塊，產品線拓展至人才測評系統、績效管理系統、招聘管理系統、繼任系統、360評估反饋系統等。

隨著國內人力成本的上升，企業越來越關注人才的甄選和留任，人才管理軟件市場在國內快速發展，而北森也再一次踏準了行業的脈搏，成為國內唯一一家能夠提供一體化人才管理平臺的公司。同時，隨需測評的愿望也得以實現，目前北森測評產品可以滿足企業各種個性化需求。

大數據與云計算時代

幾經變革之后，我非常驚訝地發現：北森不僅回到了互聯網領域，而且碰到了大數據與云計算。北森人才管理平臺利用云計算技術搭建，通過SaaS模式為客戶提供服務，這都是時下炙手可熱的新行業、新模式，這也將是一個全新、充滿創新與機會的領域，將給人力資源管理工作帶來全新變化的領域。 

人才管理，究其根本是一種量化的、數字化的人才管理。與財務預算管理相對應，人才管理就是對于企業的人才以量化的方式進行評估、盤點，進而培養提升的過程。所以，企業現在的人才狀況如何，與行業相比存在什么差距，是領先還是落后，領先多少，落后多遠，這些都需要數據來進行分析了解。脫離了大量數據的分析，就難以得出科學的判斷。

另一方面，當企業發展到一定規模之后，企業的人力資源管理不能憑著主觀感覺走，需要大量的數據來作為支撐，比如企業過去的績效數據、測評數據、人才盤點數據等，企業可以通過對這些數據進行分析，確認哪些人才適合企業未來發展的需要，企業缺乏哪方面的人才。

可以說：大數據與云計算時代，人才不再是一堆糊涂賬，而是數字化的人才管理！

自我感悟

第一，人的力量都是被逼出來的。創業這么多年，自己變化很大，曾經以為自己做不了的事情其實最后都做到了。當自己成為的老板之后，我就開始意識到，自己成為公司最后的一堵墻，后面已經沒有了可以依靠的另外一堵墻，許多問題與困難只能自己去面對與解決，不管面對的難題是多么的棘手。當一個人沒有了退路，不得不去解決所面臨的問題時，他只能獨自站出來，勇敢地去承受，而在解決問題的過程中，他的能力已經得到不斷地提升，曾經他以為自己不可以做的事、不能夠解決的問題，他都都一一地應付了過來，并且做得很好。例如：我是一個不喜歡與陌生人說話，更不愿意在陌生人面前夸夸其談。但是因為工作的需要，常常要在陌生人面前說話，甚至是演講。這就是一個不得不去改變的過程，在這個過程中，我自己得到了成長，雖然我的性格并沒有改變，依然不喜歡在陌生人面前說話，但我可以淡定地在陌生人面前侃侃而談。這就是一個成長的過程。

第二，培養自己的職場視角。平常，我接觸大量的人力資源VP，大家最常談的話題就是“缺人”，企業一方面招不進人才，另一方面也培養不出人才,這是許多企業面臨的難題。對于中低端崗位，企業所面臨的問題是簡歷量巨大，難以篩選。與中低端崗位的應聘簡歷相反，中高端崗位找不到簡歷，這明顯是一個人才斷層。這是因為企業員工在成長的過程中沒有被培養出來，沒有成長為企業需要的高端人才,企業為何培養不出人才？從企業自身的角度來說，企業人員管理比較粗放，在人才培養方面缺乏長遠計劃與體系保證。一些機構的調查數據顯示，中國真正把人才管理做成一套體系的企業只有10%左右，大部分的企業沒有把人才管理納入到企業的長遠發展規劃中，作為企業的一項戰略管理體系來執行。這樣結果使企業的員工每天都處于朦朦朧朧的狀態之中，看不到發展，看不到未來，不知道企業的晉升渠道，不清楚如何去提升自己的能力。從個人自身的角度來說，許多員工沒有學會培養自己的職場視角，我發現許多一線員工在工作時，能夠以中層經理的視角來看待自己的工作、工作中的問題，而這些一線員工往往可以快速獲得升遷的機會。例如，一位銷售代表，當他遇到了困難之時，如果他不只是站在銷售代表的視角上去看待與解決困難，而是換成銷售主管的視角去看待和處理，那么，他可以成長得更快。這就像下象棋，如果只把目光局限于眼前，沒有把視角擴展到未來，那么，很容易就會輸掉整盤的棋。