吳曉燕檔案

行伍出身 從軍12年

1969年年僅15歲的吳曉燕參加了內蒙古生產建設兵團，1971年進入中國人民解放軍基建工程兵設計院，12年的軍旅生涯使她養成了果敢干練的作風。

從商下海 巾幗勝須眉

1983年開始投身商海、任職北京國際信托投資公司。1989年因為北京國際信托投資公司在日本有個項目而被派到了日本，在日本工作了4年后才回國。

天倫國際酒店管理集團掌門人

1994年進入酒店業。歷任北京漁陽飯店董事長、北京天倫王朝飯店、天倫松鶴酒店總經理�，F任天倫國際酒店集團董事長、總裁，北京休閑度假企業聯誼會會長，北京市旅游行業協會飯店分會副會長。

愛打高爾夫 更愛交朋友

執著堅毅、與人為善，堅信團隊是做事的基礎。愛打高爾夫 更愛交朋友。

一、談個人的經驗，成長分享

我的成長和團隊的成長齊頭并進

12年的軍旅生涯帶給吳曉燕的不是“酒店業的鐵娘子”稱號，而是“不是你一個人在做事，而是一個團隊在做事”這樣一句信條。

我父母也都是軍人出身，所以我們一家人在軍隊的生活時間比較長。軍人的意志訓練和團隊訓練對我后來的工作生活都有很大影響。最重要的一點是讓我明白了一句話：不是你一個人在做事，而是一個團隊在做事。

從軍12年，之前從未接觸過酒店業，到成為天倫國際酒店管理集團的掌門人，其實不像現在行業改變得那么難，我們那個年代很多時候沒有太多為什么，讓你干什么就得去干什么。當時我是業主公司的業主代表，他沒有總經理，需要我去，我也沒有更多的想法就去了。

我接這個酒店的時候也40歲了，之前已經工作了二十幾年。在國外待過，在部隊待過，在賓團做過。所以已經有很多歷練，不再是接到什么活很糾結的年齡，而是想，既然讓我做就一定要做好。所以當時也不是說多么熱愛酒店，而是簡單的說，給我這么一個進入新行業的機會，我就得去做，而且一定要做好。

首先，應該以以前的基礎為平臺。之前一步步走來所鍛煉的基礎肯定是離不開的法寶。另外一個，在成長的過程中，我比較注重自身的學習和團隊的學習。，我一直比較注重學習，不管做什么，都要學習行業里需要的東西。我的成長和團隊的成長是齊頭并進的過程。

我記得原來有一個天倫酒店作為集團的基礎，當時做起來比較好做。后來在2006年的時候，業主方把這個酒店賣了。我們整個團隊從酒店出來，當時沒有旗艦店作為平臺，所以集團對外擴展有很多的困難。當時跟我一起的中層都出來了，共有六七十個人。當時就想，我們帶著這么多人出來，怎樣讓這些人能夠有一個目標，有一個很好的生存平臺?當時覺得比較困難。

后來因為這些跟我一起出來的人相互打拼磨合了十二三年了，大家在企業文化、價值觀上都比較一致。雖然有迷茫，但是大家都很相信我，對企業的生存都很努力。所以經過兩年時間的調整，基本上就調整過來了。到2008年奧運會的時候，我們還有五個酒店去接待。

當時我們的目標很明確，只要我們想做，就一定要做成，而且一定要堅持做成。所以說在大家的努力下，我們花兩年的時間把難點度過了。

與人為善吧，我很愿意為大家著想。人在世上就那么多年，在和大家接觸的過程中，和所遇到的人一起工作，這完全是一種緣。所以除了以經濟學的觀點、以管理酒店或管理企業的觀點去管理人以外，還要注重對別人感情的關注，包括他的生活、他今后的發展。這一點我覺得是源于我母親，我母親是一個特別會為他人著想的人。

我個人喜歡打高爾夫，很愿意和大家一起出去玩一玩。我很喜歡交朋友。

二、談專業的理解，技能分享

建一家酒店就做好一家

作為酒店集團的掌門人，她要做的不是左手激勵右手訓練，而是對行業的梳理以及對方向的堅持。天倫國際的第一條堅持是“要做一個民族品牌”，第二個堅持是“開一家就做好一家”。

作為總經理，我覺得比較關注的是財務、人事，以及培訓。這些做不好的話運營也做不好。我對市場也很關注，但是我更關注的是他們怎么去做市場。

從各部門來講，什么由誰來管，他們都分工好了，自己管好自己的工作就好了。但是他們必須要有目標和自己分擔的責任，要對我負責。其它的沒有必要樣樣都自己做決定，一方面我也管不精，管不好;另一方面，畢竟聘請的干部都是各個部門的專家，參與反而會干擾到他們的工作。所以只要按照公司目標進行就好，放手讓他們去做。

從我們集團來講，如果沒有這些對外的接觸，品牌和集團知名度都會受到影響。除了把酒店管理做好，讓別人看到我們的管理業績以外，多和大家交流，讓大家了解。這樣對整個企業的發展，都有很大的作用。跟行業協會、媒體、峰會等接觸，都是很好的學習酒店行業知識的窗口，有助于集團把握方向。

另外，我自己還是星評員，每次星評工作我都愿意參加。因為多去看看別人的酒店，了解整個酒店行業的動向，對自己酒店的發展都會起到很好的促進作用。所以對外接觸不可避免，不可能自己閉關自守、閉門造車。

我們現在是一個民營自主企業。首先我們的第一條堅持是“要做一個民族品牌”。我們最注重的是把品牌化內在的這些技術等條件認真細致的做好。第二個堅持是“開一家就做好一家”。所有管理人員也都非常清楚這一點，建一家酒店就一定要把這家做好。從現在看成功率也是比較高的。

我們在向國外酒店學習過程中，整理出來的一套自己的系統文件。現在我們基本上是按照6個體系去做的。包括開發酒店、管理酒店、籌備酒店等過程中都是有具體的文件去操作的。因此，整理這些體系是我們為民族品牌目標所做的扎實基礎工作，也為我們今后的發展做好了準備。

高層總經理不是培訓出來的，而是挑出來的。高層能承擔在職責任是他已經練就了，我們給他機會。中層的還好些，管理的團隊小。但是高層人才必須挑。因為有些人只能做小的，做不了大的，缺少很多基礎，如果再培訓他，企業需要有一段損失。所以現在不是做高層難，是挑一個高層難。

一個好的總經理在，企業能夠上去。如果挑一個不好的總經理，好企業都會讓他做壞了。所以各行各業都是這樣，挑一個好總經理是件難事兒。

從現在這個社會環境來講，留住一個人不是一件容易的事。用薪資、福利等去留才，都不是特別容易做成的，可能人家發展不好還是走了。但是比如我們企業，我們一起打拼的時間很長了。從文化上、溝通上、咱家相互間的信賴上，都是別的地方不容易獲得的。所以從文化上留人較有可能性。另外別的方面我們也在努力，比如讓集團有更好的發展，創造更好的模式等。

三、談未來的趨勢，理念分享

天倫或推新品牌，大城市是主方向

在未來的幾年內，規模并不是天倫國際酒店集團的主攻方向。在度假酒店市場方面，天倫正在積極籌備，或推出新品牌。

在未來的幾年內，規模不是我們的主要方向。品牌是我們比較注重的。從品牌上，我們可能會有一些新的想法，比如度假酒店等方面，我們可能會有新的策劃。但目前還沒有對外發布，還在籌備中。

運作，肯定是商業模式、運營模式齊頭并進。所以從規模上，我們肯定是從有前景的、有潛在發展的模式去做。

市場上看的話，我現在比較看重度假。從中國整個市場來看，我覺得度假市場比較好。區域上看，還是注重大城市發展。我們現在首先還是北京，北京在度假這一塊是很有潛力的市場。之后做的話肯定圍繞大城市。

四、談行業的看法，觀點分享

做細致也是一大挑戰

2012年，中國酒店品牌“走出國門”，并打破“金字塔頂端被壟斷”格局，有人認為“這是本土品牌意識的覺醒。”，而吳曉燕認為，民族品牌還需在自身建設上下很大功夫。因為做細致也是一大挑戰。

中國酒店業規模發展有點無序。從市場上講，不是很有規劃性。隨著房地產的發展，現在各個城市高星酒店越來越多，但是要市場客源與高星酒店品牌相對應發展，確實是現在最大的挑戰。

一個是行業是否真正能夠按扎實的品牌基礎去做，現在很多國際品牌酒店其實也做的很糙了。而國內酒店很多地方都沒有真正很細致的東西，所以很難做成百年老店、或有品牌化的酒店。因為它的發展是一個快速發酵，而不是穩扎穩打的過程。所以在那些方面，該怎樣去做，做到怎樣的程度，都要特別注意。

就像愛因斯坦認為自己是最無知的，他知道還有很多東西他不知道。我們在做酒店品牌過程中，一邊做文件，一邊越做越覺得自己基礎不夠，越做越覺得應該做的更多、更細。所以做細致也是一大挑戰。

國內的高星級酒店從硬件上都不輸于國外的酒店。但是在發展中，國內酒店都應該以品牌基礎為原則去把它發展好，才能保證今后的發展趨勢是一個良性的趨勢。

國際品牌確實有幾十年、上百年的經驗和基礎，條件比較優越。很多業主一請就請國際品牌，所以他占的地方也比較優越。這對民族品牌來講是一個很大的挑戰。民族品牌就沒有那么好的位置和硬軟件條件來抗衡。但現在是在變化的過程當中，現在也有很多業主覺得不適合國際品牌，給民族品牌一些機會。

現在，民族品牌的突破點一定是在自身的建設上。如果沒有自身建設，給你再好的東西，去了以后做不成好東西來，會是更大的問題。所以我們民族品牌要想自強，一定要在自身建設上下很大功夫。

就像肯德基麥當勞，在細節上設計的非常到位，沒有學過餐飲的一去都能操作的了，因為它在任何細節上都全方面設計到位了。我們民族品牌的突破點就在這兒。

“集團化”和“品牌化”的這種趨勢發展一定有它的道理。它的資源利用、市場鋪墊以及市場整體的規劃，都是需要的。想在酒店行業發展，“集團化”和“品牌化”發展確實能夠讓酒店更強、更有市場。